Un modelo de negocio híbrido y fortalecido debe ser la columna vertebral de cualquier proyecto periodístico. Lograrlo no es una utopía sino un desafío que requiere estrategia, planeación, trabajo en equipo y evaluación permanente. De a poco los medios digitales independientes asumen que, además de fortalecer, ampliar e innovar su propuesta editorial, tienen que trabajar esos mismos parámetros en su propuesta económica para garantizar su durabilidad en el tiempo.

En ese sentido cobran relevancia iniciativas como Google News Initiative Startups Lab Hispanoamérica, una aceleradora de medios digitales independientes en español que apoya el desarrollo de emprendimientos periodísticos de la región. 

Los diez medios digitales independientes que han sido seleccionados están participando de un ciclo de webinarios sobre diversos temas, además de trabajar durante 6 meses con consultores en distintas áreas claves. El primero trató sobre cómo armar presupuestos orientados a proyectos periodísticos. 

Melanie Pragier, directora de finanzas en SembraMedia, ofreció una clase magistral sobre finanzas, en la que delimitó el campo de juego: “La planificación y estrategia de los números es una diferencia clave entre un perfil financiero y un perfil administrativo”, dijo. Ese fue el puntapié para dar tres recomendaciones a la hora de trabajar en un presupuesto, no importa si es para uso interno del medio o para presentar a financiadores: ordenar las finanzas del proyecto es un trabajo diario y clave. 

“Es importante para su contabilidad que una vez que se aprueba y comienza el proyecto, sigan trabajando el presupuesto hasta el fin de su ejecución”, explicó Melanie Pragier. 

“Es importante entender que un presupuesto es un estimado y no necesariamente reflejará la realidad al finalizar”, agregó.

A continuación tres recomendaciones para hacer un buen presupuesto:

1. Trabajar todas las áreas en conjunto:

Tanto directivos, directivas del medio o líderes designados, designadas a trabajar en “X” proyecto deben trabajar en equipo con el área de finanzas, para armar un presupuesto acorde al proceso de trabajo que requiere ese proyecto en específico.

Desde el inicio es clave la planificación del proyecto. Por eso, la persona designada a cargo debe trabajar en conjunto con el área de finanzas. “Uno aporta la operatoria, el timeline y las necesidades del proyecto; mientras que el otro refleja dichas necesidades en números y puede hasta cuestionar la toma de decisiones para poder proyectar con precisión”, explicó Pragier. 

2. Analizar los requerimientos del proyecto

“Dependiendo de los requisitos de los financiadores, podremos ofrecer coparticipación de nuestro medio dentro de un presupuesto”, explicó Pragier.

“Es muy importante definir las áreas claves donde podremos hacerlo, como por ejemplo, tiempo de nuestro equipo, desarrollo o utilización de materiales ejecutados anteriormente que le darán un valor agregado al proyecto”, agregó Pragier.

3. Utilizar el campo de “notas”

“Siempre que un número este tiene que contar una historia”, dijo Pragier y explicó que es muy valioso dejar la fórmula dentro del cuadro, que refleja la operativa que contiene ese presupuesto, con notas al pie explicando y justificando ese número expresado.

Pragier explicó que es muy común que se genere un ida y vuelta con financiadores. “Mientras más claro tengamos los números reflejados, más fácil será ajustarnos a los nuevos pedidos y/o necesidades”, agregó.

Categorías dentro de un presupuesto

Un presupuesto se compone por costos directos y costos indirectos y deberemos ubicar los gastos estimados, en la categoría correcta.

Dependiendo del caso, se utilizarán las categorías que se ajusten a la operatoria del proyecto. A continuación, compartimos el detalle de qué áreas se suelen tener en cuenta para dar forma a cada costo, en pos de presentar un presupuesto lo más completo y sólido posible:

• Costos directos

???? Personal

Son las personas del equipo que se van a contabilizar en “X” proyecto, ya sea por monto fijo, por porcentaje o de la forma en que se estime ese honorario. También podemos incluir nuevas contrataciones si el proyecto nos lo permite y queremos que duren en el tiempo.

???? Contractual

En este punto se contempla todo lo que va a quedar en mano de terceras partes para trabajar en ese proyecto, por ejemplo una persona o una agencia de marketing. Hablamos de contrataciones que se piensan por un período corto de tiempo.

???? Tecnología, audiencias y marketing 

Son áreas que en menor o mayor medida suelen tener los medios de comunicación. Podremos encontrar: pagos de plataformas, campañas de marketing, compras de equipo, etc. Un tip: si se puede, contratar servicios de forma anual independientemente de la duración del proyecto.

???? Viajes.
En caso que el proyecto cuente con viajes. Podrá incluir: pasajes, traslados, seguros, comidas, etc.

• Costos indirectos

Una vez detallados los costos directos hay que sumar los indirectos, por ejemplos:

???? Auditoría
Si fuese un requisito del proyecto, se deberá incluir un costo destinado para auditar al medio y/o proyecto.

???? Gastos bancarios
Siempre estimaremos una porción ya que es muy común perder dinero en cambios de moneda, transferencias bancarias, comisiones, etc.

???? Presupuesto para imprevistos.

Es importante dejar reservado entre un 3% y un 5 % para cualquier eventualidad que surja, este número se calcula sobre el total de costos directos.

Una palabra clave: el overhead 

El overhead es el porcentaje que le asignaremos a cada presupuesto de proyectos periodísticos destinado a cubrir los gastos administrativos generales continuos  de nuestro medio, que no tienen relación directa con un proyecto en particular. Este porcentaje, a diferencia del resto del presupuesto, no cuenta con restricciones a la hora de gastarlo.

Este porcentaje surge del análisis de los gastos totales anuales que tiene un medio y utilizaremos siempre el mismo para incluir en todo proyecto que lo permita.
La mejor práctica es tomar la información del año anterior terminado para llegar al porcentaje adecuado, y repetir el ejercicio año a año.

Deberemos diferenciar los gastos administrativos, sobre el resto de gastos totales.
Los gastos administrativos incluyen:

???? Mantenimiento y servicios de una oficina (en caso de tenerla)

???? Estructura de la organización 

???? Impuestos

???? Seguros

???? Honorarios legales

???? Contadores externos

???? Servicios de tecnología (por fuera de cada proyecto).

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Eduardo Quintana, director de Ciencia del Sur (Paraguay): “En nuestra experiencia lo que hacemos es crear presupuestos para proyectos específicos, o hasta hace muy poco los hacíamos de manera semestral o mensual porque era más práctico. Los elementos que tomamos en cuenta, por ejemplo, cuando hacemos un seminario de comunicación científica son en primer lugar el aspecto humano, es decir cuántas personas vamos a contratar, cuánto presupuesto les vamos a destinar, cómo y dónde lo vamos a realizar, qué materiales vamos a requerir (¿físicos o digitales?). En los últimos dos años como todo se trasladó al ámbito digital abaratamos muchos costos, lo que nos permitió ahorrar y buscar más rentabilidad para sustentarse”. 

Albor Rodríguez, Gerente General y Coeditora de La Vida de Nos (Venezuela): “Al comienzo sólo poníamos lo que tenía que ver con el proyecto en específico, de hecho si sólo dos personas del equipo iban a trabajar en el proyecto, entonces sólo poníamos el presupuesto relativo a esas dos personas. Con el tiempo nos hemos dado cuenta que lo que tiene que ver con el equipo interno de trabajo es donde está una de las mayores oportunidades de capitalización en base a financiamiento de proyecto. Es decir, hemos integrado a más personas del equipo, aunque no tengan una participación directa en el proyecto, porque entendimos que esa era una de las maneras de que nos quedara una utilidad por ese proyecto en específico, ¿no?”.

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Ya lo dijo Melanie Pragier al comienzo de su clase magistral, “la estrategia de los números es la diferencia entre finanzas y administración”, es decir: no es lo mismo tener una persona de administración que una persona de finanzas en un equipo periodístico. “Entiendo que hay medios que no pueden contar con ambos perfiles, pero entendemos que es distinto: la persona de finanzas se fija en lo que va a pasar con el número, tiene la capacidad de proyectarlo a cinco años”, enfatizó. 

Y resaltó la importancia de dedicarle tiempo al armado conjunto de un presupuesto y a su ejecución y posibles cambios a lo largo del mismo.