Al subir al primer piso del edificio donde se encuentra la redacción de La Diaria es realmente difícil distinguir secciones y áreas de trabajo entre las 120 personas. En un extremo del amplio salón, los ventanales antiguos que dan a un balcón corrido están habitados por varios periodistas jóvenes. Algunos hablan por teléfono y toman notas, otros fuman un cigarrillo y otros ceban mate a un compañero sentado frente a su computadora.

En el extremo contrario, lejos del viento y el olor a cigarrillo y más cerca de la administración, justo detrás del último escritorio comunitario, una tapa de una revista Lento está pegada sobre la pared y resguardada por la cobertura de un folio. Es la edición en la que se relató la semana en que Obama y los Rolling Stones visitaron Cuba, a la cual ilustraron con una bandera desflecada de Estados Unidos sobre la que dice “You can’t always get what you want”, como el título de la canción de los Stones.

La portada está visiblemente arrancada a mano y tiene un escrito en birome que ahora José Gabriel Lagos, director y redactor responsable de la revista Lento, lee en voz alta con orgullo: “Pésima tapa. Por eso la devuelvo. Victorio”. Mientras otros exhiben premios, este equipo se enorgullece de la retroalimentación (ya sea crítica o elogiosa) con su comunidad. Una clara representación de cómo La Diaria va en su propia dirección.

Once años atrás, un grupo de periodistas decidió crear una alternativa al sistema de distribución de diarios, formó una cooperativa con su propia operación logística, utilizó programas de código abierto para moldear su sistema y conformó un call center a través del cual ofreció la suscripción a un diario que aún no existía. La preventa recaudó $40.000 dólares en suscripciones y, junto a la donación de equipos, teléfonos, servidor y sillas de un uruguayo que se dedica a reciclar cosas en  Noruega, comenzó a funcionar La Diaria.

“Existió una comunidad antes de existir el diario y eso explica el fuerte compromiso comunitario que tiene La Diaria, en el sentido de que es un espacio donde se comparte una sensibilidad y una mirada”, recuerda Damián Osta Mattos, co-fundador y gerente general del diario. “Arrancamos con el impulso de un grupo de gente (suscriptores) que quería leer un diario como el que hoy existe”.

La Diaria nació como un diario de lunes a viernes, hoy tiene una revista (Lento), el sitio web, el blog Fármakon sobre las miradas regionales hacia las drogas, la sección especializada en educación y el recientemente lanzado diario de fin de semana. Todos a base de suscripción y diálogo con la comunidad. En paralelo, la empresa organiza el Día del Futuro, un evento de debate entre la academia, la ciudadanía y la política, el cual hace un año fue votado unánimemente por el parlamento para que ocurriera por ley.

Acompañando todas estas iniciativas periodísticas y cívicas, también cuentan con el Media Lab, un espacio experimental en donde se cruzan periodistas con ciudadanos para crear proyectos especializados como el de Río Abierto, una plataforma basada en periodismo de datos; o La Diaria en el Liceo, una iniciativa en la que los estudiantes crean su propio diario.

Como si todo esto fuera poca cosa, Damian anticipa: “Estamos lanzando una campaña que se llama ‘hagamos lo imposible’ que es un compromiso que asumimos con nuestra comunidad. Si nosotros logramos costear el 100% de nuestro presupuesto con lo que pagan las suscripciones, vamos a poner a consideración de la comunidad los ingresos que llegan por publicidad para que la comunidad elija los proyectos propios y otros que se postulen, como una especie de crowdfunding”; y por si quedaba alguna duda, asegura: “Para nosotros siempre fue más importante la suscripción que la pauta”.

“Para nosotros siempre fue más importante la suscripción que la pauta“

La misión es “transformar La Diaria en una plataforma de consumo de contenidos multimedia” donde la suscripción brindará contenidos según el interés del suscriptor. Osta Mattos considera que esta es una herramienta “clave”, tanto como la decisión estratégica de crear verticales como La Diaria Educación. “Probamos un modelo muy rico que es crear una publicación especializada en vínculo con una comunidad de conocimiento. Hay suscriptores de La Diaria que saben mucho más de educación que nosotros”, cuenta Damián y comenta que el origen provino de encontrar que muchas de las fuentes a las que consultaban para sus notas eran suscriptores.

Con esa noción salieron a la búsqueda de suscripciones corporativas. “Logramos conseguir 600 suscripciones en relación a La Diaria Educación, con esto se compra el derecho a tener acceso a La Diaria digital y, al mismo tiempo, estos recursos posibilitan que haya dos periodistas que no hagan otra cosa que seguir este tema”, cuenta Damián. Los beneficios no se agotan en la sección de educación, el conocimiento se “derrama” hacia contenidos que se aprovechan alimentando al diario. Por eso, ya están pensando en replicar esta experiencia abriendo verticales sobre salud, el futuro de los trabajos, ciencia y feminismo.

La Diaria pasó de los iniciales $40.000 dólares recaudados en suscripciones “a tapa cerrada” a recaudar $200.000 dólares mensuales; pasó de ser un diario a domicilio a una plataforma de comunidad y conocimiento abierto. Pero no todo el recorrido fue color rosa; hubo épocas de crisis y el gerente general las recuerda muy bien.

En 2015, cuando un recorte en la publicidad estatal golpeó las finanzas del medio, la solución inmediata fue la de recurrir a su comunidad. “Lo que dijimos fue: ‘el gobierno tomó esta decisión, nosotros no tenemos más capital que ustedes’, y les pedimos un aporte opcional y transitorio de 90 pesos (algo más de 2 dólares) por mes. El 85% aceptó aportarlo”, dice Osta.

Para entender el éxito de La Diaria en su modelo es importante comprender que hay un equipo que sostiene con logística y ventas este modelo. “Nosotros tenemos varias empresas dentro de una empresa. Tenemos una empresa de logística que reparte diarios en todo el territorio nacional y tenemos un call center que emplea a 15 personas que tiene una dinámica muy propia aunque funciona acá, en la redacción”, cuenta Damián.

Ante el lanzamiento “a contracorriente” de su edición de fin de semana, comenzaron a llamar a los ex suscriptores para decirles que si lograban reunir 3000 personas que compraran el producto a tapa cerrada, lo sacaban. Y lo lograron. Después llamaron a los suscriptores del diario semanal y lograron otros 4000, llegando a los 7.000, “que en Uruguay es muchísimo, El País tiene 14.000”, explica Osta y agrega: «Hoy somos el segundo diario en ventas y tenemos 11700 suscriptores a alguno de nuestros productos».

Damián explica cómo trabajan esta estrategia: “Nosotros manejamos bases de datos, entonces agarramos la base de gente que había estado suscripta al diario, hicimos un piloto y los empezamos a llamar a ver si querían comprar La Diaria del Fin de Semana y nos dio que el 30% de los contactados se suscribían. Entonces proyectamos y dijimos: ‘Bueno, si trabajamos de esta forma con tantos operadores, al 15 de diciembre vamos a tener 3000 suscriptores más’. Entonces, contratamos gente, reforzamos el call center y estamos haciendo 300 suscriptores por semana a la diaria del fin de semana, papel”.

La visión digital de un diario de papel

En medio del crecimiento del ecosistema de medios nativos digitales, La Diaria continúa apostando al papel desde el corazón de su modelo de negocios. Y su gerente aporta una reflexión interesante: “El tema no es el papel sino el uso que se le de. Creo que el papel puede llegar a capitalizar algunas de las externalidades negativas que tiene esta era digital. El papel funciona muy bien como curaduría, como espacio de disfrute”.

De todos modos, la gerencia del diario comprende que los medios atraviesan la era digital y concentra sus esfuerzos en que dialoguen las plataformas digitales, con lo impreso y con los espacios presenciales, como ocurre en el Día del Futuro o en Media Lab. Eso explica por qué se apostó a un diseño pensado para dispositivos móviles, capacitaciones a periodistas en periodismo inmersivo y se dedicó una gran atención a trabajar con las analíticas del sitio. “Nosotros pudimos trasladar con éxito el modelo de suscripciones de lo analógico a lo digital, ese fue como el primer paso que no sabíamos si iba a funcionar”, comparte Osta Mattos.

Damián cuenta cómo se encaró esta etapa: “Lo comunicamos a nuestros lectores diciéndoles que íbamos a dar más, porque el suscriptor papel recibe gratis la suscripción digital, y después lo que hicimos fue poner un muro de pagos que te salta una vez que lees 2 noticias por día”. Y comparte su filosofía: “Eso nos permitió entrar a darle valor al contenido digital mientras muchos medios cometieron el error de desvalorizarlo y creer en esa premisa de que ‘si genero tráfico, atrás viene la publicidad’. Nosotros nunca lo creímos y apostamos siempre a la suscripción. Por ejemplo, hoy el 17% de nuestros suscriptores son digitales”.

El objetivo de La Diaria es que ese número crezca: “El objetivo es duplicarlo en 2 años, llegando al 30 por ciento”. Lo que queda claro es que el balance de formatos va ocurriendo desde la concepción de los lanzamientos: mientras se suman suscriptores a la edición impresa de fin de semana, se lanza un nuevo vertical digital sobre salud.

“Hay un estigma de la ineficiencia en la gestión democrática de una empresa”

Es posible perder de vista que todo lo que genera La Diaria proviene de una cooperativa: todos los avatares y nuevos desafíos, los que tienen que ver con el contenido, con la logística o la venta telefónica, con los eventos o la innovación, con la experimentación periodística y cívica. La cosmovisión comunitaria se nota en los productos e iniciativas y, probablemente tenga muchísimo que ver con que -primero- hay un sentido de comunidad dentro del medio: el 80% de los empleados de redacción están cooperativizados.

Esta cooperativa entiende que el problema se origina con “la idea de que ser cooperativista te genera ciertos privilegios”, por eso la clave es que la entrada sea voluntaria y sostener equidad entre los que lo eligen y los que no. El segundo punto, para Osta Mattos, es “no funcionar en dinámica asambleística sino entender que los espacios colectivos funcionan para tomar las grandes decisiones”.

Su funcionamiento consiste en un consejo directivo que se elige cada dos años, el cual elige y supervisa a los gerentes generales y directores periodísticos, además de convocar a asamblea sólo para temas grandes o estratégicos. “Acá hay entre seis y diez asambleas anuales. La gente se imagina algo que está permanentemente en discusión y no, hay línea de mando”, asegura Damián.

El gerente de La Diaria ofrece el ejemplo de la crisis económica del diario en 2015 para ilustrar los mecanismos efectivos de la cooperativa: el recorte de la pauta oficial y los gastos que habían hecho para la creación de un proyecto televisivo que finalmente no salió, los dejó en una situación dolorosa y financieramente comprometida. “Teníamos que achicar, teníamos que despedir gente. Entonces la gerencia le informó esto al consejo directivo, éste en una semana convocó a asamblea, la asamblea discutió y votó por unanimidad la decisión de achicar y definió los criterios. Uno de ellos fue que estos despidos afectaran por igual a cooperativistas y no cooperativistas”.

“Claramente hay como un estigma respecto de la ineficiencia de la gestión democrática de una empresa y creo que eso existe porque la realidad lo refuerza muchas veces. Es verdad que hay muchas experiencias que están asociadas a la negligencia, pero nosotros consideramos que la innovación surge de espacios colectivos”, concluye.

Enero 2018